Глава 4. Книга Действуй как лидер, думай как лидер

Когда роль лидера заставляет нас чувствовать себя притворщиками

Первая (осуществление контроля) – когда, вступая в новую роль, не можешь правильно определить, какую дистанцию надо поддерживать с подчиненными: либо она слишком короткая, либо же руководители слишком отдаляются от подчиненных, чтобы замаскировать свой дискомфорт.

Вторая (продвижение своих идей (и себя)– когда не хочешь продавать свои идеи и вдохновлять остальных на личном уровне, считая это манипуляцией; не считаешь нужным завязывать отношения с людьми, с которыми мало общего, поскольку боишь собственной власти и считаешь это «использованием людей».

Третья (восприятие негативных отзывов) – когда фильтруешь негативные отзывы в свой адрес через призму аутентичного восприятия своего «я».

Именно в таких ситуациях особую важность приобретает то, чтобы ты получал повышенное восприятие извне.

Если дистанция слишком коротка

Некоторые люди выбирают слишком короткую дистанцию с подчиненными, потому что испытывают сильные противоречия в отношении использования полномочий, которые им дает их новая руководящая должность. Другие, напротив, предпочитают слишком сильно отдаляться от подчиненных, скрывая за образом строгого начальника свои сомнения и неуверенность.

Необходимо искать золотую середину между авторитарностью и доступностью.

Право на авторитарность руководителю обеспечивают его особые знания и опыт, более обширный, чем у подчиненных, его профессионализм, а некоторая дистанция дополнительно подчеркивает это. Для проявления определенной степени доступности руководитель, выстраивая отношения с людьми, подчеркивает их вклад в общее дело, уважает их точку зрения и, управляя ими, проявляет к ним симпатию.

Важно выбрать правильную дистанцию при общении с подчиненными: «… лидер должен быть окутан некоторой тайной и сохранять определенную непредсказуемость; в одних случаях необходимо сокращать дистанцию, в других отстраняться и действовать в чисто директорском стиле. Людям нужно видеть, что руководитель такой же человек, как они, но в то же время они не хотят, чтобы их руководитель был просто одним из них».

Увлекая красивыми словами

Многие начинающие руководители не желают вдохновлять людей. Отчасти это нежелание связано с тем, что мы считаем себя серьезными деловыми людьми, предпочитающими убеждать других с помощью конкретных фактов. Одна из самых больших проблем, с которой сталкиваются менеджеры и другие профессионалы, состоит в следующем: как добиться того, чтобы люди делали то, что необходимо делать? Руководители добиваются в этом не слишком больших успехов главным образом из‑за того, что испытывают дискомфорт при использовании своих полномочий и влияния. Тем, кому трудно продвигать свои идеи, будет еще труднее продвигать себя в глазах старшего руководства.

Тебе в первую очередь необходимо изменить свой настрой. Если ты как лидер понимаешь, что, добиваясь от подчиненных выполнения тех или иных заданий, ты тем самым выполняешь задачи, стоящие перед твоей организацией, ты уже не будешь переживать из‑за того, что тебя сочтут неаутентичным или прибегающим к манипуляции. Когда ты действуешь в интересах своей организации, речь идет уже не о твоем эго или карьере, а о коллективном успехе всей команды.

Разбивая вдребезги розовые очки

продолжение главы 4 следует

Viktory Kiriluk
Отличный конспект - спасибо, что напомнили отдельные вещи из ранее прочитанного.

Комментарии участников

Комментарии гостей