Victor Palamarchuk

54
место
42
баллов
105
просмотров
0
шеров

Учусь каждый день
Дата рождения
15-12-1978
Город
Finland

Глава 4. Книга Действуй как лидер, думай как лидер

По книге Николай Кононов – Код Дурова. Реальная история "ВКонтакте" и ее создателя

Когда роль лидера заставляет нас чувствовать себя притворщиками

Первая (осуществление контроля) – когда, вступая в новую роль, не можешь правильно определить, какую дистанцию надо поддерживать с подчиненными: либо она слишком короткая, либо же руководители слишком отдаляются от подчиненных, чтобы замаскировать свой дискомфорт.

Вторая (продвижение своих идей (и себя)– когда не хочешь продавать свои идеи и вдохновлять остальных на личном уровне, считая это манипуляцией; не считаешь нужным завязывать отношения с людьми, с которыми мало общего, поскольку боишь собственной власти и считаешь это «использованием людей».

Третья (восприятие негативных отзывов) – когда фильтруешь негативные отзывы в свой адрес через призму аутентичного восприятия своего «я».

Именно в таких ситуациях особую важность приобретает то, чтобы ты получал повышенное восприятие извне.

Если дистанция слишком коротка

Некоторые люди выбирают слишком короткую дистанцию с подчиненными, потому что испытывают сильные противоречия в отношении использования полномочий, которые им дает их новая руководящая должность. Другие, напротив, предпочитают слишком сильно отдаляться от подчиненных, скрывая за образом строгого начальника свои сомнения и неуверенность.

Необходимо искать золотую середину между авторитарностью и доступностью.

Право на авторитарность руководителю обеспечивают его особые знания и опыт, более обширный, чем у подчиненных, его профессионализм, а некоторая дистанция дополнительно подчеркивает это. Для проявления определенной степени доступности руководитель, выстраивая отношения с людьми, подчеркивает их вклад в общее дело, уважает их точку зрения и, управляя ими, проявляет к ним симпатию.

Важно выбрать правильную дистанцию при общении с подчиненными: «… лидер должен быть окутан некоторой тайной и сохранять определенную непредсказуемость; в одних случаях необходимо сокращать дистанцию, в других отстраняться и действовать в чисто директорском стиле. Людям нужно видеть, что руководитель такой же человек, как они, но в то же время они не хотят, чтобы их руководитель был просто одним из них».

Увлекая красивыми словами

Многие начинающие руководители не желают вдохновлять людей. Отчасти это нежелание связано с тем, что мы считаем себя серьезными деловыми людьми, предпочитающими убеждать других с помощью конкретных фактов. Одна из самых больших проблем, с которой сталкиваются менеджеры и другие профессионалы, состоит в следующем: как добиться того, чтобы люди делали то, что необходимо делать? Руководители добиваются в этом не слишком больших успехов главным образом из‑за того, что испытывают дискомфорт при использовании своих полномочий и влияния. Тем, кому трудно продвигать свои идеи, будет еще труднее продвигать себя в глазах старшего руководства.

Тебе в первую очередь необходимо изменить свой настрой. Если ты как лидер понимаешь, что, добиваясь от подчиненных выполнения тех или иных заданий, ты тем самым выполняешь задачи, стоящие перед твоей организацией, ты уже не будешь переживать из‑за того, что тебя сочтут неаутентичным или прибегающим к манипуляции. Когда ты действуешь в интересах своей организации, речь идет уже не о твоем эго или карьере, а о коллективном успехе всей команды.

Разбивая вдребезги розовые очки

Печальный факт – существует разница между тем, как ты видишь себя сам, и тем, как тебя воспринимают окружающие. Это особенно неприятно, когда ты смотришь на себя сквозь розовые очки, не имея ни малейшего представления о том, каким в действительности тебя видят окружающие.

Иллюзии относительно себя и своего влияния на других людей становятся особенно проблематичными, когда используется термин руководящий стиль как эвфемизм для высокомерия, властности, пренебрежения и недостаточного контроля над эмоциями. Твои иллюзии относительно себя также создают неприятности, когда ты предполагаешь, что проблемные аспекты «естественного стиля» неразрывно связаны с твоими наиболее сильными сторонами.

Прекрасным примером подобного феномена является Маргарет Тэтчер. Работавшие с ней люди знали, как безжалостно она обращалась с теми, кто не был столь же тщательно подготовлен к работе, как она. Тэтчер могла публично унизить человека, не умела слушать других и считала компромисс уделом малодушных. Когда весь мир стал называть ее «Железной леди», она еще больше уверовала в правильность своих идей и необходимость жестких методов. Она была столь искусным оратором и так умела убеждать, что могла заставить подчиниться кого угодно и постоянно оттачивала свое мастерство. Однако в итоге Тэтчер была смещена со своего поста своим же кабинетом.

Сделав себе имя на стальном и решительном стиле, Тэтчер стала считать его единственным способом достижения цели. Она продолжала говорить себе: «Без моего упорства где бы мы были?» – даже когда ее покидал один союзник за другим.

Конструктивная критика в идеале помогает тебе пересмотреть собственные представления о себе, но, к сожалению, большинство отрицательных отзывов ничему тебя не научит, а вызывает лишь защитную реакцию, ты просто игнорируешь такую информацию, отметаешь ее как несущественную, возлагаешь вину за отрицательные отзывы на других или на особенности самой работы, а чаще всего попросту отрицаешь их достоверность, если только не получил отрицательный отзыв от человека, который, как ты считаешь, действует в твоих лучших интересах. Вот почему так важно поддерживать сеть профессиональных контактов. Возможно, в ней будут люди, способные дать тебе такую оценку, которую ты захочешь слышать.

продолжение главы 4 следует

39

Комментарии участников

Комментарии гостей